作者：默思編輯部 發布：2026-09-14
Meta近期開始詢問旗下應用AI（Applied AI, AAI）部門的個人貢獻者，是否願意重新轉任管理職，這項自願性質的內部調整，某種程度上悄悄逆轉了這家公司過去大力倡導的組織扁平化策略。
Meta在2026年將約7000名員工「徵召」進入這個新設的AI部門，其中部分員工先前其實已經擔任過管理職務、後來才轉任個人貢獻者角色。隨著執行長馬克·祖克柏加速公司邁向「AI原生」未來的轉型，Meta先前大幅減少管理層級、強調更小型、行動更快速的團隊，公司當時的論點是，扁平化組織架構能改善決策效率、減少官僚作業，並抵銷龐大AI投資帶來的成本壓力。
這項調整某種程度上是2023年祖克柏所謂「效率年」政策的逆轉——當年公司要求大批經理與主管轉任個人貢獻者職位，或是選擇離職，這個過程內部稱為「扁平化」（flattening），如今Meta正在選擇性地逆轉這項措施，讓部分個人貢獻者重新回任管理角色。
這次調整反映出一項值得留意的現實——即使在被視為最能受惠於AI效率提升的部門，管理層級在協調複雜任務、確保團隊方向一致性上，似乎仍然扮演著難以被AI工具完全取代的角色。這某種程度上挑戰了「AI能讓組織更扁平」這個過去幾年科技業普遍流行的假設，顯示至少在目前的技術成熟度下，人類管理協調的價值仍然無法被完全稀釋。
Meta這次的政策調整，也為其他同樣推動組織扁平化的科技公司提供了一個值得參考的案例——組織架構的設計，需要因應不同部門、不同任務性質的實際需求彈性調整，而不是套用一套放諸四海皆準的管理哲學，尤其是在AI快速迭代、任務複雜度持續攀升的部門，適度保留管理層級可能反而是更務實的選擇。
對被要求評估是否重新回任管理職的個人貢獻者而言，這項調整某種程度上也是一種角色定位的重新協商——部分員工可能樂於重新承擔管理責任，換取更明確的職涯發展路徑；但也有員工可能對這種來回擺盪的組織政策感到疲於應付，畢竟不到三年前，這些人才剛經歷過從管理職被要求轉任個人貢獻者的過程，如今又面臨方向相反的選擇，這種政策上的反覆，某種程度上也考驗著員工對公司長期組織策略穩定性的信心。
科技業組織管理策略的鐘擺效應，讓具備團隊管理經驗、又能在扁平化與階層化組織之間靈活切換角色的資深工程人才，在快速變動的AI團隊中會有更多職涯彈性與晉升機會。